N. 14/2022

Per affrontare tale argomento occorre preliminarmente distinguere, all’interno della categoria degli UTP, i crediti c.d. Single Name, verso i quali adottare una logica di gestione qualitativa, dai crediti c.d. Portafoglio, verso i quali adottare una logica di tipo industriale.

I crediti Single name, richiedono un approccio Tailor Made e normalmente sono crediti che hanno un GBV > €500k . I crediti Portfolio sono invece caratterizzati da una elevata granularità e hanno un GBV < €500k, molto spesso anche con GBV < €150k.

Mentre per i crediti single name, è  necessaria una elevata capacità di indirizzo da parte dei gestori con elevate competenze nella gestione delle negoziazioni con i debitori, per i crediti portfolio occorre la disponibilità di forza lavoro per gestire l’elevata numerosità delle posizioni, molto spesso associata ad una auspicabile standardizzazione di processo.

La gestione degli UTP, infatti, in particolar modo per la tipologia di crediti Portfolio, caratterizzati, come già precisato, da una elevata granularità e appartenenti alla categoria small ticket, richiede la presenza di sistemi di intelligenza artificiale e di data management in grado di poter compensare l’elevato dispendio di risorse e delle relative professionalità, che sarebbe richiesto dall’elaborazione di un accordo di ristrutturazione o di un piano di risanamento nel contesto micro di cui stiamo parlando.

La tipologia di lavorazione del segmento Small Ticket genera tempi di assorbimento delle lavorazioni nettamente superiori rispetto ad una gestione di un single name o anche di un NPL.

La disponibilità di un modello di intelligenza centrale, implementato attraverso l’arricchimento di dati sul debitore provenienti da fonti interne ed esterne (eg. anagrafica, caratteristiche credito, dati storici di recupero, valore garanzie) diviene fondamentale al fine di elaborare una strategia di gestione “precompilata” o standardizzata, legata a guidelines, in esecuzione anche di pattuizioni contrattuali definite con il titolare del credito nel caso di gestione in outsourcing degli UTP.

Il modello di intelligenza centrale, dovrebbe poter valutare le possibili strategie gestionali al fine di estrarre il massimo recupero possibile. La definizione della probabilità di successo è, pertanto, direttamente dipendente dalla individuazione di una appropriata strategia di recupero che parta dall’identificazione dei razionali sottostanti, che selezioni le variabili principali che impattano sui razionali (ad esempio: fatturato, EBITDA, debito totale, debito bancario), che valuti l’impatto che ciascuna variabile ha sulle probabilità di successo e associando, infine, un peso a ciascuna variabile al fine di calcolare la relativa probabilità di successo.

I crediti UTP, a seconda della loro dimensione, possono essere distinti a loro volta in tante “Asset class”, tra le quali possiamo individuare, sinteticamente:

1. Crediti UTP di piccole in stato di presofferenza per i quali l’approccio più appropriato potrebbe essere quello della phone collection;
2. Crediti UTP di grandi dimensioni, per i quali si possono ipotizzare logiche di gestione in funzione di operazioni di “Mergers & Acquisitions”
3. Crediti UTP intermedi, per i quali occorre valutare se applicare in concreto misure di forbearnce o innescare operazioni di nuova finanza;

La creazione di clusterizzazioni dei crediti UTP diviene pertanto strategica in funzione dell’obiettivo che si vuole raggiungere e della tipologia di credito che deve essere gestito.

Diversi soggetti investitori/player si affacciano nel processo di ristrutturazione, a volte con un ruolo di osservatore in attesa (passiva) degli incassi che deve realizzare, altre volte con un ruolo “proattivo” che, spesso, si realizza anche attraverso l’immissione di nuovo capitale. Quando dietro al credito ci sia poi un progetto di sviluppo immobiliare, e c’è un margine per intervenire e recuperare valore in favore dell’asset, completando l’iniziativa immobiliare, valorizzandola, si creare un valore aggiunto non solo per le parti oggetto del tavolo di negoziazione ma anche per il territorio in cui si trova il complesso immobiliare.

Come è noto, nel 2022 è previsto che lo stock di UTP superi quello degli NPL e che ci saranno diversi crediti oggetto di cessione che riguarderanno soprattutto le imprese. Per tali imprese, soprattutto considerando il contesto storico che stiamo attraversando, di particolare complessità socioeconomica, aggravato ulteriormente anche dal recente fenomeno relativo ai rincari energetici (generando dei veri e propri  UTP Utilities), si dovranno affrontare due specifiche problematiche in ambito di gestione di crediti UTP:

1. La complessità di gestione (in termini quantitativi) dei microcrediti garantiti dal fondo MCC, con i quali sono state sostenute le imprese durante la pandemia COVID 19, strumento che ha consentito alle banche di adottare un utile strumento di de-risking, trasferendo il rischio credito a carico dello Stato;

• Il monitoraggio continuo dei piani di risanamento e di ristrutturazione quale criticità di gestione, avente l’obiettivo di riportare in bonis le imprese grazie anche al ruolo dei gestori del credito;

In questo contesto, il segmento dei crediti small ticket, rappresenta una sfida sia in termini organizzativi che  di processo, in quanto la numerosità di tale tipologia di crediti richiede la disponibilità di adeguati strumenti tecnologici e informatici, in grado di consentire un adeguato controllo e monitoraggio del complesso delle attività finalizzate al back to bonis.  

Dott. Raffaele De Luca

(riproduzione riservata)